
Одна из главных проблем на рынках Центральной Азии — эмоциональность и нежелание предпринимателей вовремя продавать свой бизнес, что зачастую заканчивается крахом предприятий. Об этом в интервью главному редактору POLITIK Central Asia Кириллу Альтману рассказал управляющий партнер международной консалтинговой и аудиторской компании RSM в Таджикистане, Кыргызстане и Узбекистане Бахрулло Муллоев. В беседе с изданием он также приоткрыл секреты конкуренции на рынке в своей сфере и пояснил, почему любому бизнесу нужен аудитор, а лучше — проверенный.
«Вы его любите, не хотите с ним расставаться, но вы должны»
К.А.: Есть такое понятие — «аудиторские сезоны», когда оценивается работа аудиторской компании и когда отбирается аудитор.
Б.М.: Да. Сезон аудиторских работ начинается с января, хотя может стартовать и раньше, поскольку многие клиенты хотят подвести итоги за первые девять месяцев, а остальное потом, уже в январе-феврале. Но в целом основная загруженность — это январь, февраль и до мая. Это именно у аудиторов.
Есть и другие отделы. Например, аудиторы-консультанты, юристы. Это очень интересная линейка, и мы хотим ее сейчас развивать. Речь идет о направлении оценочной деятельности, и если оно есть в Узбекистане, то, значит, рынок работает. Один из механизмов рынка — независимая оценка при купле-продаже бизнеса. Например, если вы построите предприятие, а затем решите его продать и хотите узнать его рыночную стоимость, то наймете независимую оценочную компанию.
К.А.: Извините, что перебиваю. Со мной многие предприниматели делились, что у нас не умеют продавать бизнес. Они его, скорее, закрывают, убивают, нежели продают. Уверен, в Таджикистане примерно то же самое. Вы с подобным сталкивались?
Б.М.: Я согласен с вами. Например, когда вы проходите курс на MBA, то первое, с чего начинается обучение, — это «построй бизнес и продай его на пике». То есть надо расстаться с компанией, когда ты именно этого не хочешь делать. Очень важно это почувствовать, но не каждый чувствует. Пик минует, жизненный цикл компании заканчивается, бизнес доходит до банкротства, и только потом предприниматели задаются вопросом: почему они не продали его на вовремя. На других рынках, где больше опыта, бизнес строится, а на определенном уровне развития продается. Иногда возникает и такая ситуация: местный предприниматель уверен, что продает свое дело на пике, его покупает, допустим, крупная международная сеть, которая затем масштабирует бизнес. Он думает, что продает компанию в нужный момент, но это не так. Я это видел в Узбекистане, Таджикистане, Кыргызстане.
К.А.: Но есть же компании, которые по 30–40 лет работают, постоянно развиваются.
Б.М.: Значит, поставленные цели и жизненный цикл у них другой. Любая компания, когда открывается, ставит перед собой стратегические цели. Есть такие, которые, кажется, живут вечно, но в них приходят другие менеджеры и дают им новые жизненные циклы, переформатируют бизнес.
К.А.: В нашем регионе бизнес часто зависит от конкретного человека. Не умеют или не хотят выстраивать систему?
Б.М.: Это больная тема. Да, выстроить систему — это проблема. Некоторые думают, что построили ее, но она на самом деле оказывается зависимой от ключевых фигур. Если они уходят, компания встает. Хороший менеджер должен выстроить систему так, чтобы все работало без него.
К.А: К сожалению, в нашем регионе это невозможно. Это зависит от множества факторов: людей, политики, денег и так далее.
Б.М.: Тем не менее, если вы хотите, чтобы бизнес работал и даже принес дивиденды вашим детям, он не должен зависеть именно от вас, он должен зависеть от системы. Часто можно услышать от предпринимателя, что он хочет построить бизнес и оставить его наследникам. Но если он думает только о том, чтобы передать бизнес наследникам, то компания после него тут же рухнет, потому что зависит именно от него — от одного человека. Если же он действительно хочет оставить все детям, то должен выстроить систему. Порой наследники приходят рулить бизнесом и очень быстро его убивают, потому что начинают убирать ключевых людей, которые могли бы управлять этой компанией. Мы такое встречаем. Дети думают, что менеджеры их обманывают, считают, что они лучше могут управлять бизнесом, и тут же компания умирает, ведь они далеки от этого бизнеса. На самом деле подобное может произойти и при выстроенной системе. Вы же не можете с того света командовать.
К.А.: И не у всех это получается.
Б.М.: Практически у всех не получается.
К.А.: У нас часто бизнес для предпринимателя — его детище, которое невозможно просто взять и продать. Присутствует эмоциональный момент. А на Западе другой подход: «я сделаю, выжму из него все и расстанусь».
Б.М.: Да, потому что не надо путать бизнес с личным. Если мы начинаем строить бизнес и превращаем его в «наше все», то мы его продать не сможем. Такая психология. Поставьте цель построить бизнес для продажи, и у вас будет другой к нему подход. Думаю, это приходит с опытом.
К.А.: Вы, как человек, который занимается этим 25 лет, наверное, согласны, что невозможно делать бизнес, если ты его не любишь. Только на цифрах, без эмоций. Ведь чем больше ты вкладываешь, тем у тебя лучше результат.
Б.М.: Вы его любите, не хотите с ним расставаться, но вы должны понимать, что его жизненный цикл рано или поздно заканчивается. Если вы хотите, чтобы его жизненный цикл не заканчивался, то надо выстроить систему так, чтобы бизнес постоянно развивался. Допустим, вы производите продукт «А», но надо понимать, что поколение проходит и вам надо перейти на продукт «Б». Например, в Узбекистане очень популярен плов. Люди часто ходят туда, где его традиционно готовят. Но я видел, что уже появился черный плов. Это требование рынка — даже у плова ассортимент становится разным. Люди могут выбрать. Им постоянно хочется чего-то нового.
«Аудиторская компания с репутацией должна задавать неудобные вопросы»
К.А.: Расскажите для людей, которые с этим особо не связаны, кто ваши клиенты? Кто вас нанимает?
Б.М.: Нас нанимают банки, которым, согласно законодательству Узбекистана, необходимо проводить ежегодный аудит. Кроме того, работающие тут крупные публичные компании. Это один круг наших клиентов, можно сказать, финансовый сектор. Далее следует коммерческий, в который входят предприятия, занимающиеся производством, оказанием услуг, поставками товаров. И третий сектор — международные организации. Мы называем их «донорские». Например, Азиатский банк развития, Международный валютный фонд, Всемирный банк.
К.А.: Зачем аудиторские компании оценивают города? У нас была новость, что в 2023 году две крупные компании перестали оценивать Ташкент. На что это влияет?
Б.М.: Каждая компания определяет свой индекс — индекс платежеспособности, индекс самого рынка. Крупные игроки смотрят на эти индексы и понимают, могут или не могут открыть бизнес на тех или иных рынках. Например, открытие Макдоналдса: они смотрят на соответствие критериям и только потом открываются. У нас был один клиент, который хотел привести сюда бренд, но некоторые индексы ему не подошли. Таким образом, если город соответствует критериям, они могут себе позволить открыться.

К.А.: Узбекистанский рынок сильно меняется — он становится более транспарентным, открытым, появляются новые игроки. Вы работали раньше на схожих рынках? Как оцениваете происходящее сейчас?
Б.М.: По данным Всемирного банка, темпы экономического роста в Узбекистане и соседних странах — Таджикистане, Кыргызстане, Казахстане — одни из самых высоких. Там, где происходит рост экономики, нужны финансы, а значит, требуются наши услуги и в части консалтинга, и в части аудита. Растет рынок — растет потребность в нас. Если вы производите энное количество продукции и хотите его увеличить, вам нужны дополнительные финансы. Вы обращаетесь к финансовым институтам, а они, соответственно, требуют ваши аудиторские отчеты. Тогда вы нанимаете нас, чтобы мы провели аудит. Или другой пример. Вы хотите расширяться или собираетесь заново построить предприятие — вам нужен бизнес-план. Наша компания также занимается разработкой бизнес-планов. Если говорить про аналогичные рынки, то мы работаем в Кыргызстане, Таджикистане. Частично оказываем услуги партнерам в Казахстане. Последний офис был открыт в Узбекистане. Почему мы выбрали именно эту республику? Хороший рост экономики, потребность в наших услугах. Мы это увидели и открылись.
К.А.: А как вы оцениваете уровень местных аудиторских компаний? Насколько успешно они конкурируют с мировыми гигантами?
Б.М.: В основном на рынке Узбекистана работает «большая четверка» (Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG. — POLITIK), а после нее идет уже наша компания. В целом здесь представлена основная десятка ведущих аудиторских компаний. Мы именно их видим своими конкурентами. По локальным аудиторским компаниям у нас мало информации. Но они тоже нужны рынку.
К.А.: Рынок, получается, большой и может их всех обеспечить работой?
Б.М.: Если мы открылись, а после нас зашла другая международная сеть, значит, рынок растет и есть необходимость в таких услугах.
К.А.: А как происходит конкуренция? В чем это выражается?
Б.М.: Прежде всего клиенты смотрят на цену. Затем рассматриваются качество и сроки предоставления услуг. И немаловажный фактор — репутация. Локальных же коллег ограничивает тот факт, что международные организации отдают предпочтение крупным признанным аудиторским компаниям.

К.А.: Клиенты приходят в результате тендеров или по прямому запросу?
Б.М.: Почти 99% — на основе тендера. Для клиентов удобно рассмотреть сразу несколько предложений, их ценообразование и остальные факторы, чтобы затем сделать выбор.
К.А.: Тендеры в Узбекистане проводят так себе. Да и в Таджикистане, скорее всего, тоже. Сталкивались когда-нибудь?
Б.М.: Нет, нормальные тендеры проводятся. Мы, по крайней мере, с подобными моментами не сталкивались. Частный бизнес очень тщательно выбирает аудиторскую компанию. Внимательно подходит к вопросам ценообразования, качества, репутации. Есть фирмы, которые на начальных этапах пользуются услугами локальных аудиторов, а в случае роста, когда речь заходит о больших финансах, у них появляется необходимость обратиться к другой категории аудиторских компаний. В такой ситуации они уже и на цену иначе смотрят, и на качество.
К.А.: Сейчас многие компании обеляются — выходят из «серого», «черного» рынка, хотя, в принципе, этого еще хватает. Как вы думаете, когда наступит такой момент, что «белого» бизнеса в Узбекистане будет больше? Как это отразится на экономике?
Б.М.: Если компания хочет долгосрочно развиваться, то она должна идти по правильному пути, по прозрачному. Здесь немаловажную роль играет репутация. Работая по — не люблю это слово — «серым» схемам, компания рано или поздно получает налоговые, штрафные и другие государственные санкции, что сильно влияет на их репутацию. Но, если предприниматель хочет в перспективе расширяться, другого пути я не вижу: он должен идти по правильному пути. Бывает, что компании нанимают аудиторов, чтобы понять, как в рамках закона минимизировать налоги или другие затраты, например, бюджетные. Это может быть налоговое планирование, когда проводится налоговый консалтинг.
Один из важных вопросов аудита, когда компания не оплачивает налоги и грядет налоговая проверка. Если это выявляется, следуют проценты и штрафные санкции. Чтобы этого избежать, нужен аудит. То есть, не дожидаясь инспекции, компании вызывают аудитора как доктора, который определяет проблемные участки и говорит, где могут быть наложены штрафные санкции. В таком случае вы, например, можете дополнительно задекларировать доход и избежать штрафов. Это важный фактор.
Я другого пути не вижу. Если они хотят расширяться, выходить за пределы Узбекистана, то единственный путь — прозрачное развитие компании.
К.А.: Узбекистан часто сравнивают с Казахстаном. Но Казахстан, насколько я понимаю, не входит в вашу юрисдикцию? Вы упомянули, что помогаете там партнерам.
Б.М.: Есть наши партнеры — RSM Kazakhstan, с которыми мы в очень тесном контакте работаем. Например, если нам не хватает достаточно квалифицированных сотрудников в Таджикистане, то мы их берем с ближайшего рынка — из Казахстана. То же самое происходит в Узбекистане. В принципе, держать постоянно в обойме высококвалифицированных сотрудников довольно затратно. Поэтому, если нам для клиента нужен какой-то особенный специалист, мы обращаемся в ближайший офис RSM и получаем оттуда человека соответствующей квалификации. В Казахстане RSM очень удачно развивается.
К.А.: Можете назвать по 1–2 особенности каждого рынка, где вы работаете?
Б.М.: Например, Узбекистан во всех секторах расширяется, а потому клиентов можно найти в банковском секторе, производственном, в услугах. Аналогичный набор есть в Таджикистане. Казахстан же отличается тем, что там присутствует больше мировых компаний, которые к тому же еще и давно работают. По масштабам Казахстан больше. В Узбекистан такие компании только начинают заходить. Но, думаю, скоро мы увидим другие цифры по Узбекистану.
К.А.: Есть «большая четверка». В стратегии RSM есть задача войти в эту «четверку»?

Б.М.: Нам постоянно задают этот вопрос, не хотим ли мы стать «большой пятеркой», «большой шестеркой». Часто, если компания хочет поднять свою стоимость, то обращается к «большой четверке». Здесь важную роль играют репутационные моменты. Но есть определенный вид услуг, в котором кто-то другой может быть первым в мире. Например, налоговый консалтинг. Я могу смело сказать: если вам нужны услуги по налогам, то мы одна из ведущих компаний в мире, у которой есть своя академия, своя аналитика в этом вопросе. Не буду говорить: первые или вторые, но мы занимаем одно из ведущих мест в налоговом консалтинге.
Смотрите, вам и вашей аудитории, наверное, будет интересно: с одного доллара, заработанного в Узбекистане, сколько налогов оплачивается? Сколько в Таджикистане? Казахстане? России? Беларуси, Грузии, Армении, Азербайджане? Эти страны мы охватывали. Например, кто-то может сказать, что, мол, здесь высокий уровень налогов. Но надо смотреть, как платят соседи. Налог на прибыль, НДС, налог на дивиденды. И мы делаем сравнительный анализ по перечисленным странам — это исследование обновляется каждый год с учетом изменения законодательства. В свободном доступе его нет, но, если к нам обратятся, мы можем предоставить.
К.А.: Вообще, в Узбекистане говорят, что все дорого. По вашему мнению, в Узбекистане высокие налоги?
Б.М.: Не могу сказать, что они высокие, но и не могу сказать, что они низкие. Скорее, ставки по налогам на дивиденды и налог на прибыль — интересные. Они приемлемые и конкурентоспособные. Налог на дивиденды — один из самых низких в Центральной Азии.
К.А.: У вас в работе возникает дилемма: клиент или сделка?
Б.М.: Даже если мы нуждаемся в финансах и клиентах, мы не сможем принять компанию, не проходящую по особым критериям. Бывает, что наша оценка рисков говорит о невозможности подписать с данным клиентом соглашение. Это первый момент. Во-вторых, если мы видим, что не можем провести по каким-то причинам правильный аудит, то отказываем в услугах. Предлагаем «остаться друзьями». Мы не всех клиентов можем принять.
RSM дорожит репутацией. Иногда во время консалтинга или аудита мы слышим: «Прежние наши аудиторы так не делали, почему вы это спрашиваете?» Мы задаем неудобные вопросы клиентам и уже на этой стадии можем остановиться, если, например, не находим бенефициара. Не находим, кто реально управляет компанией. И я уверен, что аудиторская компания с репутацией должна задавать неудобные вопросы.
«Место для продажи огурцов где?»
К.А.: Я удивлен, что вначале в Душанбе появился офис RSM, а потом в Ташкенте. Обычно идет так: Казахстан, Узбекистан, Таджикистан и так далее.
Б.М.: Это было связано с Российской Федерацией. Офис RSM должен был открываться через Россию. Была «RSM Русь», и для выхода на эти рынки нужно было получить их согласие. Но наступили уже санкционные времена — 2015 год, и нам в итоге дали заключить соглашение напрямую с RSM. Тогда из бывших стран СССР членом RSM числились только Азербайджан, Россия и Украина. После них RSM появился в Беларуси и Таджикистане. Потом уже в Кыргызстане, Казахстане и затем в Узбекистане.

К.А.: Вы упомянули страшное для всех слово «санкции». Мне кажется, после 2022 года большой вызов для компаний подобного рода работать с такими вещами. Оказываете ли вы услуги компаниям, которые попали под ограничения? Возможно, помогаете им их обходить?
Б.М.: У нас есть клиенты, которые просят нас проверить своих партнеров на предмет санкций. И мы, например, даем заключение: вот эти ваши партнеры не попадают под санкции. Таким образом, клиенты к нам обращаются, предоставляют список партнеров, а мы даем им заключение — находятся те под санкциями или нет.
К.А.: У креативных рекламных агентств есть такое правило: если открывается представительство какой-то компании в другой стране, то эти филиалы к ним и приходят. Допустим, Coca-Cola работает с креативным агентством по сетке. У вас есть такое?
Б.М.: Есть такое правило. Например, один из наших крупных клиентов — компания We Build, которая занимается строительством Рогунской ГЭС. Все знают, что We Build — итальянская компания. И где бы они ни вели деятельность, они всегда работают с RSM. В Грузии, Колумбии, Марокко, Таджикистане, сейчас планируют работать на рынке Центральной Азии. И во всех этих странах они пользуются услугами RSM. Когда они приходят в страну, начинают искать именно нас.
Бывает и другая ситуация. Почему мы приехали в Узбекистан? Мы работали в Кыргызстане, Казахстане, Таджикистане, а нас спросили, есть ли наша компания в Узбекистане. И мы задумались, почему бы не открыть офис здесь. Дело в том, что наши международные клиенты начали выходить на рынок Узбекистана. Это был один из факторов нашего появления здесь.
К.А.: Про историю. Как появилась компания RSM? Сколько она уже работает?
Б.М.: RSM появилась в 1964 году. В XX веке в Англии был принят закон, что аудиторские компании должны быть названы именами или первыми буквами своих партнеров. Если вы откроете аналогичные компании, то увидите, что там это присутствует. Сегодня RSM представлена в 120 странах, в которых по сети работает около 60 тыс. сотрудников, а наш годовой оборот по миру составляет почти $11 млрд.
K.А.: А сколько по Узбекистану?
Б.М.: Мы год еще не закончили.
К.А.: А по Таджикистану?
Б.М.: Это немного конфиденциальная информация, но по Таджикистану несколько выше, чем по Узбекистану. Пока в Таджикистане рейтинг по доходам официально не делается, и мы таких данных не раскрываем, потому что это один из факторов конкурентоспособности. Это не то чтобы какие-то секретные данные. Если на уровне законодательства потребуют, чтобы мы публиковали рейтинг, тогда и будем. В Узбекистане рейтинговые агентства составляют такие списки. В следующем году, думаю, мы попадем в этот рейтинг, и вы увидите, где мы находимся. Но не судите нас строго, мы пока новые на этом рынке. Через два-три года у нас, наверное, будет уже достойное место на рынке Узбекистана.
К.А.: Как долго вы работаете в RSM? Как вы оказались на позиции управляющего партнера?
Б.М.: До прихода в профессию аудитора я долгое время работал финансистом в компаниях. Я был финансовым директором филиала в Таджикистане международной американской корпорации «Прагма». После этого я окончил Московскую бизнес-школу и начал развиваться в консалтинге, в сфере налогового консалтинга. В Таджикистане меня очень хорошо знают как одного из ведущих налоговых консультантов. После 2004 года задумался об открытии своего бизнеса. В 2008 году идея созрела, мы открыли местную аудиторскую компанию и стали одной из ведущих локальных фирм в этой сфере в Таджикистане. Мы поработали в одной сети. Не буду говорить название. В 2013–2014 годах было принято решение напрямую войти в сеть, после чего мы и вступили в RSM. Мы соответствовали критериям RSM, и нам разрешили открыться на ближайших рынках. Но «открыться на ближайших рынках» — это легко сказать. Большую роль здесь играют местные партнеры. У нас есть очень хорошие партнеры в Узбекистане. Это местные аудиторы. Не получается так, что я пришел и открываю компанию заново. Это глупый опыт, по моему мнению. Поэтому мы работаем в тесном контакте с местными партнерами. В будущем развитие самого RSM останется на местных партнерах. И ведущую роль будут играть они.
К.А.: Чем RSM конкретно отличается от локальных и международных конкурентов?
Б.М.: Не могу оценивать. Но мы видим, что наши требования — про «четверку» говорить не могу — по сравнению с местными компаниями несколько жестче. Нам начинают говорить: «Почему вы спрашиваете это, а они не спрашивали? А зачем вам это надо?» Но если мы дорожим репутацией, то должны отвечать соответствующим критериям. Я не скажу, что мы прямо жесткие аудиторы, но есть определенные требования, которые подразумевают раскрытие информации. Проблемы часто возникают, когда вы начинаете искать конечного бенефициара. Если меня сейчас читает кто-то из международных аудиторских компаний, они хорошо понимают, о чем я говорю.
К.А.: Узбекистан сейчас развивается. В страну заходят инвестиции. Насколько ваши услуги помогают в привлечении инвестиций?
Б.М.: Помимо аудита, сегодня востребована такая линейка наших услуг, как разработка бизнес-планов. На подходе у нас и юридические услуги. Допустим, при разработке бизнес-планов многие допускают ошибки из-за отсутствия опыта. Например, в части реальности обеспечения проекта. Во-первых, этого требуют доноры. Во-вторых, доноры иногда требуют ответить, кто разработал бизнес-план. Это очень важно, потому что речь идет о крупных финансах. Фактор доверия международных финансовых институтов именно к таким аудиторским компаниям играет значительную роль. Ведь инвесторы видят цифры, могут спросить аудиторскую компанию и быстро найти ответ. Можно нарисовать большие цифры, но нужны реальные бизнес-планы.
К.А.: Какая у вас стратегия по «завоеванию» Узбекистана? Что может получить руководитель бизнеса, если сейчас воспользуется вашими услугами?
Б.М.: В принципе, эту оценку проводит сам клиент — что именно ему надо от нас. Деньги считать здесь, по крайней мере, все могут. При оплате услуг они смотрят, что консалтинговая, аудиторская компания им дает. Но клиент никогда не говорит нам о причинах, почему нанимает именно нас.
«Завоевание» рынка — это интересный вопрос. Если на рынке есть «четверка», то мы тоже хотим там быть. Если их там нет, то нам неинтересно.
К.А.: Почему? Как это работает?
Б.М.: Очень просто работает. Если вы хотите продавать, допустим, огурцы, вы можете пойти на улицу их продавать. К вам кто-нибудь подойдет? Может, подойдут, но с подозрением. Почему он продает здесь огурцы? Место для продажи огурцов где? На базаре, где есть другие продавцы, где можно сравнить. Поэтому на том рынке, где существуют другие аудиторские компании, работать лучше. Инвесторам тоже интереснее. Возможность выбора из аудиторских компаний — это индикатор привлекательности рынка. Если вы видите, что в этой стране нет «четверки», значит, что-то не то. Значит, нет масштабных инвесторов.
Кроме того, у нас в компании, например, высокие требования к сотрудникам, к зданию, где находимся, к нашей технике, программному обеспечению. Это все соответствующие расходы, которые отражаются на стоимости наших услуг. Если на рынке будет только RSM и местные аудиторы, то получится такая ситуация: я, условно, называю стоимость $100, а они говорят $5. У меня есть обоснование, почему $100, и у них есть обоснование, почему $5. А если рядом со мной будут международные аудиторские компании, которые тоже предлагают по $100, люди начинают понимать, что это и почему. Поэтому мы хотим, чтобы на рынке были все, и нам это интересно.

Кирилл Альтман
Журналист, блогер, автор YouTube-проекта Alter Ego, автор Telegram-канала altmanews, главный редактор POLITIK Central Asia
Похожие статьи


«Каждый мужчина должен посадить дерево, воспитать сына, построить дом и инвестировать в Узбекистан». Соучредитель банка и финтех-компании Alif Зухуршо Рахматуллоев
Центральная Азия созрела для того, чтобы стать единым экономическим рынком, формирование которого сделает ее сильнее...
- Интервью
- 3 недели назад